Tillid som styringsredskab er vejen frem

---

I Københavns Kommunes Kultur- og Fritidsforvaltning har vi igennem de sidste fire år indført tillidsbaseret ledelse. Problemet var viden og information, der gik tabt på grund af søjletænkning, for meget bureaukrati og for mange ledelseslag. Der var behov for en organisation, som kunne rykke sig hurtigere i forhold til det omgivende samfund; en mere smidig organisation, hvor viden bliver formidlet rundt i organisationen og tilbage til ledelsen. En organisation, hvor arbejdsopgaver i højere grad bliver uddelegeret og ressourcerne brugt på de områder, hvor der er dedikerede medarbejdere og viden til stede.

Tillidsbaseret ledelse er et opgør med New Public Management (NPM) og de antagelser, NPM bygger på. NPM består af en række systemer, som vi på et tidspunkt troede gjorde os sikre. Sikre på, at borgere og medarbejdere gør, „som de skal“, og går den rigtige vej i kraft af nogle kontrolmekanismer og nogle strukturer.

Men kontrol kan ironisk nok skabe en nedadgående spiral, hvor systemet bliver mere og mere ineffektivt, selv om hensigten har været det modsatte. Der sker nemlig det, at flere og flere ressourcer flyttes væk fra selve kerneopgaven og over på beskrivelsen og kontrollen af kerneopgaven. Samtidig med at kerneopgaven ikke bliver løst bedre, af og til tværtom.

Efterhånden som ressourceknapheden sætter ind – og det gør den i vores velfærdssamfund nu på grund af demografien – bliver kerneopgaven løst med færre og færre ressourcer, mens der sættes stadig flere ressourcer ind på at undersøge og kontrollere, hvordan kerneopgaven kan optimeres. Kritikken af NPM kommer nu, hvor behovet for en mere handlekraftig og dynamisk organisation har vokset sig stort.

At træffe valg i en kontekst
og være personligt til stede

Den tillidsbaserede ledelse betror ansvaret, opgaven og de faglige afgørelser til den enkelte leder og den enkelte medarbejder, som tager det faglige ansvar og de enkelte valg på sig.

At ansvaret bliver betroet sker ikke for medarbejderens eller lederens skyld, men fordi det giver bedre resultater – det er vigtigt at huske. Tillidsbaseret ledelse er ikke udelukkende et trivsels-tiltag, men en bedre måde at udnytte ressourcerne på, og resultatet er samtidig en højere kvalitet. Vi får ganske simpelt nogle bedre valg, når beslutningerne bliver truffet på baggrund af en konkret kontekst, som den enkelte medarbejder eller leder kender til, i stedet for på baggrund af systemer og regler.

Det betyder så ikke, at vi ikke skal have kontrol og rutiner, som er fornuftige, men de skal reserveres til dér, hvor de giver mening – der, hvor medarbejdere og ledere selv har peget på, at der er et fornuftigt rationale bag kontrol, nemlig at det giver kvalitet.

Vrangbilledet af tillidsbaseret ledelse er, at man som leder kaster ansvaret fra sig og over på medarbejderne – at man sender aben videre. Men det er slet ikke det, tillidsbaseret ledelse handler om, hvis det gøres rigtigt. Tværtimod kræver tillidsbaseret ledelse en meget intens tilstedeværelse af lederen, fordi:

• Du kan ikke længere gemme dig bag rutiner, som andre har skabt – du må selv træde i karakter.
• De relationer, som bærer den tillidsbaserede organisation, skal hele tiden næres, og det er dit ansvar.
• Du løber potentielt en risiko, når du lægger et ansvar ud til andre, og du som leder må tage hele ansvaret for denne risiko.

Tillidsbaseret ledelse er altså alt andet end ansvarsforflygtigelse. Det er en ledelse, hvor du tager mere personlige beslutninger. Det kan virke krævende i nogens øjne, men det er også en mere dynamisk og organisk måde at være leder på, som kan føles mere naturlig.

Dine beslutninger er derfor også mere realistiske og pragmatiske. Og vigtigst af alt: resultatet bliver bedre – derfor er det også en større tilfredsstillelse at arbejde på denne måde.

Mere effektivt med tillid

Tillidsbaseret ledelse handler, set lidt udefra, om at styrke den sociale kapital i organisationen og mindske transaktionsomkostningerne, som de kaldes – at tredjepart skal inddrages for at formalisere eller kontrollere aftaler. Det handler især om skriftlighed, som mange steder har grebet fuldstændig umådeholdent om sig. Transaktionsomkostninger er dyre – de tager tid, men de tager også ofte tillid.

Men – når flere beslutninger tages på en uformel måde, er det afgørende at skabe nogle rutiner, hvor vi ledere får talt godt sammen med medarbejderne og hele tiden justerer på baggrund af den relevante kontekst.

Hos os har vi indført nogle rutiner for disse løbende samtaler. Vi kalder dem mini-MUS-samtaler, selv om de slet ikke ligner de samtaler, der normalt går under betegnelsen MUS. Men ikke desto mindre – alle taler med deres leder hver anden måned ved en mini-MUS-samtale, som dog er uformel og personlig. Og medarbejderen kan aflyse, hvis vedkommende ikke har behov.

Vi taler sammen om tid, kompetenceudvikling, tilfredshed, opgavefordeling og om hvordan den enkelte får tingene gjort – eller ikke får dem gjort. Vi har i samtalen fokus på den enkelte person og på hans/hendes forhold til teamet og til hele organisationen og vi har fokus på de konkrete opgaver, som vedkommende har. Er der problemer i opgaverne, hvad der jo ofte er, når man har udfordrende opgaver, taler vi om dem. Der er altså et element af supervision i samtalen, men kun hvis medarbejderen har behovet. Samtalerne er altid mellem leder og ansatte.

Personalemøderne bliver til gengæld styret af personalet selv. Det er situationsbestemt, om de har brug for, at vi ledere deltager i møderne. De kalder på os, hvis de mener, at der er behov for, at vi er der. Derudover er døren altid åben ind til leder og souschef. Ja, der er faktisk ingen dør.

Risikovillighed og opgør med nulfejls-kultur

Da forvaltningen iværksatte den tillidsbaserede ledelse, var kulturinstitutionerne forud for dette blevet samlet i nogle større enheder. Ved samme lejlighed blev økonomien lagt ud decentralt til de nye større enheder.

Konkret betød det, at der er blevet færre afrapporteringer. Jeg skal som chef kun afrapportere fra mine fire institutioner, når der er noget, der ikke går, som det skal. Er der problemer, skal jeg tage fat i de servicecentre, der er placeret centralt i Københavns Kommune, som så skal rådgive mig. Jeg siger med vilje, når der er noget, der går galt. For der er altid et eller andet, der ikke går, som det skal. At acceptere dette – og tage ansvar for det – skal være en del af den nye kultur.

Tanken er, at vi skal derhen, hvor der hele tiden er noget nyt og anderledes, vi prøver af. At vi undersøger og udvikler, mens vi gør de ting, der skal gøres. Bygger flyet, mens det er i luften, så at sige. Denne indstilling kræver villighed til at løbe en risiko.

Risikovilligheden udmønter vi i devisen om, at alle ledere i forvaltningen skal begå to strategiske fejl om året. Det lyder fjollet, men det er en vej til at løsrive sig fra de strukturer og den kultur, vi havde før.

Tidligere var det sådan, at hvis der blev begået fejl, var det fordi, der var noget galt. Noget, der ikke var blevet opfanget af systemet. Men ingen systemer kan opfange alt. Det er det, man nu har erkendt. Vi må gå en anden vej.

Ejerskabet bredes ud – open source og deleøkonomi

Den nye kultur kommer også til udtryk gennem nogle af de aktiviteter, vi har i vores huse, hvor brugerne bliver inddraget på en ny måde og både får og tager mere ansvar.

Vi har startet et såkaldt FabLab op i vores Kulturhus – et fabrikations laboratorium, et værksted med 3D-printere, laserskærer med videre, som arbejder ud fra en open source-model. Forudsætningen for at være med er, at man giver noget videre til de andre, man bidrager og erfaringer deles. Ingen ejer opfindelserne og alle kan bruge dem.

Vi udviklede, fandt pengene og sagde: „Nu åbner vi bare – og så laver vi reglerne i dialog med brugerne!“ For der er ikke grund til at lave regler, som ikke er nødvendige. Vi sagde til interessenterne og brugerne, når de spurgte, om der var regler, at det er der ikke endnu, „men vi laver reglerne undervejs og vi vil rigtigt gerne, at I er med til at lave dem“.

Det betyder, at vi nu har 350 særligt dedikerede brugere, som dels selv er med til at definere rammerne for FabLab, dels yder til den deleøkonomi, som FabLab-konceptet også er. Brugerne bidrager med ydelser som for eksempel at oversætte en tekst eller udtænke faciliteter – og de hjælper hinanden. Det er et direkte resultat af, at ejerskabet er bredt ud.

Dem, der udvikler,
skal også være dem, der implementerer

At få lov til at tage et ansvar, giver ejerskab, lyst og engagement. Og så højner det samtidig kvaliteten. Sådan er det med brugerne – og sådan er det også med medarbejderne. Når du har været med til at udvikle noget, kan du også bedre løbende være med til at forbedre det.

De medarbejdere, vi har, har en faglighed, som vi gerne vil have sat i spil bedst muligt. Og det kræver nogle organisatoriske ændringer.

I dag har vi de fleste steder i det offentlige udviklere til at udvikle – og de sidder et sted centralt. Så kommer de ud til medarbejderne med deres ideer, og skal „implementere“ dem. En sådan model er enormt dyr, men ikke en særligt effektiv eller klog måde at gøre det på. For det er svært at motivere mennesker til at implementere noget, de ingen som helst ejerskab har til – og hvor de ikke oplever, at deres erfaringer og viden har været i spil.

Og det er i øvrigt også uklogt. Hvorfor ikke lade dem, der ved mest, være med? Hvorfor ikke lade medarbejderne med deres erfaringer tæt på borgerne tage teten, når der skal udvikles?

Dem, der udvikler, skal med andre ord være dem, der implementerer. Så sker implementeringen nemlig helt af sig selv. Det er logisk, for når de selv har udviklet, så synes de også, at det er en god ide.

Egentlig er det indlysende – og mærkeligt at man tidligere har troet, at man kunne lede uden at forholde sig til, hvordan mennesker reagerer på at have et ejerskab – eller mangel på samme.

Fremmedgørelse eller deltagelse

Ordet implementering er med til at løsrive drift fra udvikling. Det er en stor fejl. Ordet og den måde det bliver brugt på, er på sin vis fremmedgørende.

Hvis vi gerne vil tillidsbaseret ledelse, så bliver vi nødt til at gøre op med vores måde at tænke kommune på. Især med den antagelse, at udvikling og drift er to forskellige ting. Dem, der drifter, ved, hvad det er, der skal forbedres og udvikles – og de skal gøre det i samarbejde med brugerne og borgerne.

Der kan naturligvis være mere tekniske områder, for eksempel store IT-projekter, hvor ordet implementering giver mening. Men på en masse andre områder, giver ordet prototyping mere mening – at man hele tiden ser forbedringer gennem små ændringer, som medarbejderne i samspil med brugerne selv anviser. Små mikro-forbedringer af produkter, processer eller ydelser, som finder sted i dagligdagen i et fortsat flow, hvor man giver feedback til kolleger og leder om hvilke forbedringer, man har iværksat og tester.

Princippet kan godt indebære, at det er borgeren og den medarbejder, der laver prototypen, der i samarbejde udvikler den. Det er det, der sker i Fablab – altså at borgerne (brugerne) er medudviklere. Og det er meget inspirerende.

I sidste ende handler tillidsbaseret ledelse om at gå fra fremmedgørelse til deltagelse. Ikke ret mange mennesker bryder sig om at blive sat til at gennemføre noget, nogle andre har set som meningsfuldt, men hvor de ikke selv er blevet taget med på råd.

At være i det uvisse

Der er naturligvis nogen, der har vanskeligt ved at være i det uvisse rum, hvor der ikke er så meget, der er styret af regler og manualer.

Derfor er det vigtigt med klart definerede aftaler om, hvor ansvaret er placeret for hvad. Det har også været vigtigt, at oprydningen i de overflødige regler skete på medarbejdernes præmisser, at medarbejderne definerede, hvilke regler og rammer der var til besvær, og hvilke de godt kunne se en mening med.

Vi startede derfor med at sige, „Hvor har vi nogle kontrolfunktioner, vi ikke skal bruge?“ Derefter gik medarbejdere i gang med at udvikle koncepter for, hvordan kontrol skulle fungere i et tillidsbaseret rum.

Vi spurgte os selv: „Hvordan skal de nye rutiner implementeres?“ Men dels var der nogen, der allerede var i gang med at implementere dem – de byggede jo på noget, der allerede fungerede og som vi var begyndt på, fordi det fungerede. Dels var der andre, der blev inspireret og sat i gang af medarbejdernes engagement i processen, så implementeringen skete løbende.

Et eksempel kunne være vores webdesign. Normalt igangsættes ændringer af et webdesign fra oven og man vedtager nogle retningslinjer, som andre skal følge. Hos os er udviklingen i høj grad et samspil mellem en central kommunikationsafdeling og den lokalt forankrede viden og definerede behov. Det er dem, der arbejder med webdesign og har den faglige indsigt, som også står for at lave de nødvendige ændringer – løbende. Naturligvis i tæt samspil med brugerne og andre medarbejdere.

Mandatkortet – i det uvisse med klare opgaver

Strukturer kan også skabe tryghed – strukturer, der passer til de menneskelige behov og ikke er indført for systemets skyld og af hensyn til systemets logik.

Det var tydeligt for os, at der var brug for en klar opgavefordeling.

Vi lavede derfor en meget klart defineret struktur omkring delegering af opgaver og hvordan denne delegering hele tiden kommer op i MiniMUS-samtalerne, så alle føler tryghed ved på møderne at tale om deres arbejdssituation og deres mandat.

I den forbindelse har vi indført begrebet mandatkortet. Mandatkortet beskriver på en eksplicit måde en konkret delegering af en opgave fra en leder til en medarbejder. Ideen med mandatkortet blev udarbejdet af medarbejderne selv.

Hvis medarbejdere ikke helt eksplicit har mandatet, bliver de usikre og derfor ikke helt dedikerede – og bruger for meget tid på at trække deres engagement tilbage. Medarbejderne bliver mere engagerede, når det ansvar, som de har påtaget sig, er synligt og klart og bliver set.

Det er medarbejdernes egne ressourcer, egen vilje og indsigt, der kommer i spil. Og det er meget værdifuldt – både for medarbejderen selv og for os andre.

Der er som sagt medarbejdere, der ikke har lyst til at have det sidste ansvar. Som synes, at det er angstprovokerende. Der er stadig plads til dem i vores organisation, vi har stadig opgaver, som kræver kontrol. Og jeg tager jo i sidste ende ansvaret – det er mig, der har delegeret det ud, og mig, der tager konsekvenserne, når jeg har taget fejl.

Menneske først – derefter rollen

Nu kunne man få den tanke, at det der med tillidsbaseret ledelse er så megen uddelegering, at man ikke har føling med og styr på sin organisation. Men det er faktisk omvendt. Vi har som leder og souschef meget mere føling med organisationen, end hvis vi sad i vores eget isolerede ledelsesrum.

Til gengæld bliver TR-organisationen (tillidsrepræsentanterne) ændret i betydning, fordi vi nu som ledere har en meget mere individuel dialog med medarbejderne. Så meget desto vigtigere er det, at vi erkender, at der stadig er en magtfordeling og en magtstruktur i organisationen. Vi er ikke lige – selv om vi er lige værdige. Vi har ikke pludselig fået en flad struktur.

Jeg har stadig magt – det er mig, der har det overordnede ansvar, mig, der hyrer og fyrer, og det står ikke til diskussion. Men jeg forvalter magten på en anden måde, som jeg tror er mere effektiv og giver større glæde. Som ledere skal vi være opmærksomme på, at vi stadig er i magtrelationer – men for mig er det vigtigt at tænke „menneske først“ – og derefter rollen.

Jeg vedkender mig på sin vis min magt mere nu end før, da jeg kunne gemme mig bag nogle regler og forordninger. Alligevel synes jeg også, at jeg på samme tid er mere menneske nu – en person, der vurderer, træffer valg og tager ansvar. Der er i mindre grad et system mellem mig og mine medarbejdere.

Tillidsbaseret ledelse er altså ikke et spørgsmål om at fjerne al struktur – men om at skabe nogle nye, der giver mening i forhold til det, vi gerne vil. Så vil vi en ny ledelsesstil, må vi lave en struktur, der passer til den.

Tillid er noget, der opstår i relationer

Begrebet tillid er meget følelsesladet og egentlig meget privat. Det rummer jo både tilliden til, at jeg har min frihed – og tilliden til, at jeg bliver grebet af de andre, altså tilliden til, at jeg kan føle mig tryg.

Tillid er ikke noget, der kan fastholdes som en statisk størrelse i en organisation. Tilliden er ikke noget, vi kan sikre gennem krav, regler eller normeringer. Tillid er noget, der opstår i relationer – den vil være forskellig fra relation til relation.

Når vi arbejder med tillid i arbejdsmæssig sammenhæng, må vi erkende, at tilliden går op og ned – alle har ikke tillid til alle på alle områder, og jeg skal som leder lige som alle andre hele tiden genopbygge tilliden, hvis jeg i en situation ikke oplever tillid.

I den her måde at lede på er det afgørende, at der er tillid både mellem medarbejderne indbyrdes, mellem medarbejder og borger – og mellem leder og medarbejder. Det er ikke bare et spørgsmål om, at jeg skal lægge min ledelsesstil om, men at jeg skal påvirke hele organisationen. Og det er en on going proces.

„Intet nyt er godt nyt,” sagde direktionen

At ændre kulturen ude i institutionerne er én ting. At ændre kulturen på forvaltningsniveau en anden – og at ændre samspillet mellem de to en tredje ting. Vi arbejder dagligt med kulturen på alle tre niveauer, for det er et radikalt kulturskifte.

Direktionen ønskede ikke at blive overinformeret. „Intet nyt er godt nyt,“ er princippet nu. Økonomiafrapportering foregår derfor nu efter princippet om, at vi afrapporterer ved afvigelser, og ikke som en fast procedure hver måned. Jeg skal derfor afrapportere, når der er noget, der ikke går, som det skal. Hvis der er nogle afvigelser i en institution eller afdeling, tager vi fat i den enkelte afdeling eller institution i stedet for at udforme generaliserede regler på baggrund af dette tilfælde.

Det sparer tid, men betyder ikke, at vi som budgetansvarlige så har mindre fokus på økonomien, tværtimod. Uddelegeringen sker ud fra den hypotese, at vi som budgetansvarlige ude i institutionerne har en grundlæggende ambition om at styre budgettet så godt som muligt.
En afrapportering hver måned er ikke metoden til at sikre dette – tværtimod er tillid til at der er styr på det en større motivationsfaktor end kontrol. Tillid avler ansvar.

Der er faktisk tale om, at vi har fået friheden. I stedet for at indrette vores systemer på de få, der snyder, har vi lagt det hele til rette efter, at mennesker faktisk gerne vil yde noget. Og så kan man tage en snak med dem, der af en eller anden grund bryder tilliden.

Vores direktør Carsten Haurum bruger det billede, at vi er „flyttet hjemmefra“. Men det er ingen badeferie, vi er på. For med friheden følger det ansvar, at økonomien skal holde – gør den ikke det, bliver vi fyret.

Vi må lave fejl, men vi skal også lære af vores fejl.

Måling og evaluering har fået ny betydning

Udfordringen ved denne mere flydende måde er, hvordan vi så dokumenterer, at vi er nået i mål. Vi bruger både kvantitative og kvalitative metoder – brugerundersøgelser, data for lokalområdet og en analyse af de behov, der er i bydelen. De ting sammenholder vi så og prøver at blive klogere. Vi synes, det giver mening at tale med de mænd og kvinder, som skal bruge os, og forstå deres behov. Men det giver jo ingen måde at måle på.

Vi har stadig et behov for at dokumentere, når vi er i mål, og der er et naturligt krav om, at kunne dokumentere det, vi gør. Udfordringen er at skabe mål og målinger, som giver mening at lave, således at de målinger, vi laver, er med til at forbedre vores arbejde, og ikke blot bliver en ekstra opgave, som kun giver mening i afrapporteringsøjemed.

Vi kender medarbejdernes kompetencer. Og vi kender Kultur- og Fritidsforvaltningens mål. Hvordan vi skal komme derhen, vil afhænge af, hvilke strategiske partnere vi får undervejs og behov i lokalområdet. Det er mere dynamisk.

Fordi vores egne strategiske mål ikke er så specifikt fastlagte, kan vi plukke ting fra andre og lade os inspirere undervejs – i stedet for at skulle have en færdig strategi, der hurtigt bliver forældet. Jeg kunne godt have siddet og lavet en omfattende strategi med midtvejsevalueringer, milepæle og så videre. Men den ville alligevel skulle laves om, så det ville være spild af tid.

Vi arbejder i stedet med en vision, som har udviklet sig meget gennem de tre år, og med strategiske pejlemærker – fem i alt, som alle medarbejderne kender og bruger. De bruger dem aktivt, når de udvikler på ideer og projekter. Medarbejderne spiller også aktivt ind i forhold til pejlemærkerne. De har hængt dem op i mødelokaler og bruger dem aktivt under personalemøderne, som de selv styrer.

Paradigmeskift
som reaktion på for stærk centralisering

Tillidsbaseret ledelse er nok en reaktion på en for stærk centralisering, lige som en del andre tendenser i samfundet: sharing is caring, deleøkonomi, partnerskaber, netværksdannelse, videndeling, frivillighed og forestillingen om synergi ved at forskellige parter arbejder sammen og at tillid avler ansvar.

Paradigmet „hvis jeg giver, får jeg noget igen“ er det gennemgående. Hvis jeg giver tillid og ansvar ud, får jeg det tifold igen.

Tanken om at dette kan ses på bundlinjen. Partnerskabstankegangen er, at vi puljer vore kompetencer og det vi kan, og ser, hvad der springer ud af det – uden en færdig projektbeskrivelse.

Hele maker-bevægelsen, prototyping og samspillet mellem teknologi og old craftmanship er beslægtet. Personaliserede produkter er også modspillet til masseproduktion. Eksempel: En fablab-bruger i USA udviklede en plastikpose, som – når den pustes op – kan få en prop op, som er faldet ned i en flaske. En specialist fik fat i ideen og udviklede den nu til at redde børn, der sidder fast i forbindelse med en fødsel. Det er den gensidige befrugtning, som skaber værdi.

Hvis man giver almindelige mennesker adgang til den her teknologi, er der mængder af potentiale.

Så tillidsbaseret ledelse hænger sammen med den nye virkelighed – den tid, vi lever i.

Det er medarbejderne, der er guldet

Personalismen inspirerer mig, ligesom den fænomenologiske tilgang i øvrigt, til at se, at ledelse handler om medarbejderne. Om at tage afsæt i medarbejdernes passion. Det er dem, der er guldet i organisationen. Relationerne i organisationen er organisationens hjertekammer.

Den tillidsbaserede ledelse har ændret min hverdag radikalt. Jeg taler mindre med mine chefer nu – og sparrer mere med andre institutions­ledere. Først og fremmest taler jeg meget mere med mine medarbejdere i institutionerne.

Jeg har mere brug for at tale med dem nu – og mindre brug for at tale med direktionen. Det giver god mening. Det er jo ude i institutionerne, vi får produceret noget. Det er her energien ligger.

Princippet om at „intet nyt er godt nyt“, gælder ikke i forholdet til medarbejderne. Tværtimod. De har behov for anerkendelse og dialog – og jeg har brug for den viden og den vinkel, som de ligger inde med, og for den dialog, hvor jeg kan gå ind og bidrage med min vinkel på deres arbejde.

Personalismens forståelse af mennesket og af fællesskaber – at vi bliver til og næres gennem relationer, værdighed og engagement – giver et godt filosofisk afsæt for tillidsbaseret ledelse.

Kilder

• Niels Thyge Thygesens to bøger Tillid på bundlinjen og Tilliden og magten (Børsen).