Dilemmaer i moderne organisationsforståelse – og hvordan personalismen kan bidrage positivt

I et essay om moderne organisationsteori spørger professor i psykologi Kenneth Gergen retorisk: „Hvordan kan det være, at vi finder det så indlysende at tale om organisationer som strukturer, men ikke som skyer; som systemer, men ikke som sange“ (1992).

Det, han kommenterer på og kritiserer, er den altdominerende hovedstrømning inden for organisationsteori og organisationsforståelse, nemlig at en organisation er en rationel og strukturerende enhed, som har til formål at skabe forudsigelighed blandt organisationens aktører.

Dette går helt tilbage til Frederick Taylor, som var en af de første, der i starten af 1900-tallet udviklede teorier om organisationer og styring. Hans bog The Principles of Scientific Management (1911) fik en afgørende betydning for vores tænkning om organisationer.

Scientific Management
som mekanisk tænke- og talemåde

Taylors egen ambition var at give den fremadstormende industrialisering nogle vigtige styringsredskaber til at styre de industrivirksomheder, som man ikke tidligere havde set i den størrelsesorden.

Frederick Taylor, eller taylorismen som den ofte kaldes, er siden midten af 1920’erne blevet kritiseret – berettiget og uberettiget – for ikke at forholde sig til det enkelte menneske og for blot at gøre mennesket til „et tandhjul i det store produktionsapparat“.

Denne forståelse af organisationen som en maskine har stadig i dag en meget fremtrædende placering i vores måde at forstå og tale om organisationer på. Således beskriver ledelsesteoretikeren Gareth Morgan det på følgende måde:

„Et af den moderne ledelses mest grundlæggende problemer er, at den mekaniske tænke- og talemåde er så indgroet i vores dagligdags opfattelser af en organisation, at det ofte er meget vanskeligt at organisere på nogen anden måde.“

Gareth Morgan

I den organisatoriske hverdag finder vi stadig mange elementer, der peger tilbage på Scientific Managemenet som for eksempel Gannt-skemaer i projektledelse, Lean Management og præstationsbaserede løntillæg med mere (Evans & Holmes 2013).

Også inden for vores sprogbrug må vi konstatere, at maskinmetaforen stadig er en meget dominerende grundtænkning også for moderne organisationer. Vi møder den jævnligt i daglig sprogbrug, hvor udtryk som: „Vi skal have drejet på de rigtige knapper“ eller „vi skal have fundet nogen nye håndtag“ eller „vi skal ind i organisationens maskinrum“ ofte bliver anvendt til billedligt at beskrive vores ønsker om forandring, og hvad der skal til for at skabe dem.

Mange af de senere års ønsker om at styre og reformere den ­­of­fent­lige sektor, som for eksempel New Public Management, den igangværende folkeskolereform med videre, trækker på arven efter én eller flere af Taylors principper. I kølvandet på disse tiltag har kritikerne slået på, at tiltagene er dehumaniserende, og at de giver stadig mindre plads til innovation og kreativitet.

Inden for organisationsteori har der gennem årene været en række forsøg på at korrigere eller gøre op med Scientific Management’s stærke rationalisme og entydige fokus på arbejdsdeling og standardisering.

Human Relations-skolen fra 1930’erne og frem er et kendt forsøg, som ved at trække på sociologien og arbejdspsykologien belyste og argumenterede for de mellemmenneskelige relationers betydning for motivation og trivsel. En hel nødvendig korrektion, som bidrog til at styrke kvaliteten og ansvarligheden i produktionen. Og som samtidig skabte grundlaget for opbygning af HR-funktioner i moderne organisationer.

Også Contingency-teorierne fra 1950’erne med deres betoning af at se organisationer som åbne systemer, som påvirkes af omgivelserne, har fungeret som en nødvendig korrektion i en tid, hvor verden for alvor åbnede sig, og organisationer var tvunget til at forholde sig aktivt til de nye forbrugs- og adfærdsmønstre, som udviklede sig.

Et nødvendigt opgør med troen på forudsigelighed

På trods af uenigheder er det kendetegnende for alle de oven for nævnte teorier, at de bygger på de samme grundforståelser som Scientific Management: En forestilling om ledelse og styring som et sæt af rationelle handlinger og et ønske om gennem disse handlinger at skabe størst mulig forudsigelighed (Waring 1991).

Men moderne organisationer – og den verden, de alle agerer i – har på mange måder ændret sig radikalt i forhold til den virkelighed, som Frederick Taylor og hans ligesindede forsøgte at begrebsliggøre.

Nogle af de vigtigste vilkår, som moderne organisationer må forholde sig til, og som på forskellig vis udfordrer forestillingen om rationalitet og forudsigelighed, er følgende:

• Globaliseringen og informationsteknologiens betydning for viden og kommunikation samt en stadigt stigende forandringshastighed.
• Moderne organisationer har ofte ikke tid til at vente på, at lederne får beskrevet og planlagt arbejdet, men er nødt til at handle – ofte på baggrund af meget begrænset viden.
• Moderne medarbejdere på alle niveauer er i dag væsentligt bedre uddannede end tidligere; derfor opstår et naturligt ønske om større råderum, mere ansvar med videre.
• Ledernes viden om, hvordan den konkrete opgave skal løses, er på grund af specialiseringen væsentligt mindre (eller måske slet ikke til stede længere); derfor må vurderinger og beslutninger om opgaveløsning og kvalitet ofte overlades til fagpersonen.
• Magtforholdet mellem leder og medarbejder bliver derfor markant ændret, således at det klassiske magtforhold bliver erstattet af et magtforhold karakteriseret ved gensidig afhængighed.
• Der er stadig magt til stede, men den er ikke primært bundet op på titler og formel autoritet, men i højere grad på en løbende forhandling, og er dermed mere ubestemmelig.

Ansvar og ledelse distribueres til teams
og projektorganisation

Inden for organisationsteori bruges ofte begreber som vidensintensive eller videnstunge virksomheder om moderne organisationer. Organisationer, hvor selve det, der produceres, i meget høj grad består af viden eller service.

For at matche denne udvikling har det været nødvendigt at opbygge en række alternative organiseringsformer inden for den hierarkiske organisation, hvoraf projektorganisationen, matrix-organisationen og opbygning af selvstyrende teams er de mest kendte.

Fælles for disse organiseringsformer har været, at de er forsøg på at distribuere ansvaret for beslutninger og opgaveløsning til andre niveauer i organisationen end det klassiske hierarki, ud fra en hypotese om at opgaven dermed ville blive løst hurtigere og mere effektivt.

Den vigtigste ressource i moderne vidensvirksomheder – offentlige som private – bliver derfor den viden, som hver enkelt medarbejder sidder inde med, sammen med medarbejdernes evne til at omsætte denne viden til praktiske og kloge handlinger

Som en konsekvens af dette har også selve ledelsesopgaven ændret sig radikalt. Ledelse bliver nu distribueret, det vil sige at ledelse nu betragtes som noget, ikke kun lederen har ansvaret for, men som deles og uddelegeres til en lang række aktører i organisationen (Elmholdt m.fl. 2013).

Socialkonstruktivisme og kompleksitetsteori
som nytænkning

For at finde troværdige beskrivelser af, hvordan vi kan forstå moderne organisationer, og på hvilke måder vi kan styre og lede dem, har organisationsteorien de sidste tyve år foretaget et ontologisk skifte væk fra den realistiske, rationelle og positivistiske grundforståelse af verden, og hvordan vi kan forstå den, til en mere konstruktivistisk og idealistisk forståelse.

I mine øjne er den vigtigste inspiration i denne forbindelse kommet fra socialkonstruktivismen og kompleksitetsteorien. Uden at gå ind i en detaljeret beskrivelse af teorierne, vil jeg fremhæve deres vigtigste pointer:

Ustabilitet og forandring som grundvilkår

I stedet for at se stabilitet som et grundvilkår eller en normaltilstand, ses ustabilitet og forandring som et grundvilkår for en organisation.
En organisation er under konstant forandring, både på grund af de ydre påvirkninger, som er nævnt ovenfor, men også fordi de enkelte aktører i organisationen hele tiden i små bevægelser ændrer praksis – små ændringer for at skabe det, de selv anser for mere effektive arbejdsformer.

Professor i organisationsstudier Haridimos Tsoukas beskriver dette som helt nødvendige improvisationer, som bør tildeles opmærksomhed og plads, da de har afgørende betydning for organisationens evne til at forholde sig fleksibelt og proaktivt til de til stadighed ændrede vilkår.

Organisatorisk tilblivelse – organisationer som sociale systemer

En organisation er under konstant reorientering. Det betyder, at det vigtige ikke er, hvordan organisationen ser ud, og hvad den forsøger at forudsige, men hvad den er i gang med at udvikle sig til; hvilke bevægelser og initiativer, man ledelsesmæssigt bør understøtte og koordinere for at skabe retning i den igangværende udvikling.

Det vil derfor hele tiden være en fælles bestræbelse at genfortælle og nyfortolke organisationens formål og kerneopgaver. Organisationer bliver derfor i stadig højere grad set som en række fællesskaber, som er „… dannet af levende relationelt engagement, mennesker i samtale, hvor de forsøger at give mening til det, der foregår i, omkring og mellem dem, når de responderer på organisationens formål, nemlig at løse opgaverne“ (Storch 2012).

At navigere i usikkerhed – rehabilitering af samtalen

De traditionelle handlinger i organisationer, så som planlægning, styring, beslutninger med videre, bliver dermed også nødt til at tage nye former.

Der findes et gammelt ordsprog, som siger at „If you fail to plan, you plan to fail“, hvor vigtigheden af at lave en grundig planlægning betones. For moderne organisationer viser det sig i nogle sammenhænge ikke muligt at reducere usikkerheden gennem planlægning. Den eneste måde at få mere sikker viden på er ved at sætte handlinger i gang for at afprøve, hvad der virker og er muligt, for dermed hurtigt at kunne tilpasse sig (for eksempel prototyping).

Begreber som social kapital og relationel koordinering er forsøg på at navigere i denne nye tilstand af usikkerhed ved at fokusere på det interpersonelle eller relationelle perspektiv. Tanken er gennem en styrkelse af relationerne mellem organisationens medlemmer at reducere usikkerheden og øge effektiviteten (Gittel 2010).

Et øget fokus på at styrke relationerne mellem organisationens medlemmer stiller nye krav til både måden og formen, hvorpå de forskellige medlemmer engagerer sig i dialoger på de forskellige niveauer i organisationen.

På trods af kritik og latterliggørelse må coaching ses som et forsøg på at rehabilitere samtalen – at finde en form, hvorpå vi kan have åbne, fælles samtaler, som gør det muligt at etablere fælles forståelser og udforske nye muligheder på en konstruktiv og respektfuld måde. Dette foregår ikke i et magtfrit rum, men det er i samtalen accepteret, at en dialogisk kommunikation er uomgængelig, hvis vi vil skabe effektive organisationer.

Clash mellem forskellige organisationsforståelser

Det er min erfaring som organisationskonsulent, at de forskellige organisationsforståelser, som er beskrevet ovenfor, støder sammen, og at dette ofte giver anledning til usikkerhed og mange uhensigtsmæssigheder i organisationerne.

I praksis møder jeg i organisationers daglige professionelle arbejdssprog Taylors rationalistiske organisationsforståelse primært i skriftlige formuleringer som strategier og reformer og i meget af den moderne managementlitteratur, som tilbyder løsninger på organisatoriske udfordringer.

Alle som én bygger de på den grundantagelse, at vi ved at reducere kompleksiteten – adskille eller forenkle tingene – kan lave mere effektive løsninger på organisatoriske udfordringer, som for eksempel manglende effektivitet, dårlig kvalitet, manglende motivation og så videre.

Til gengæld møder jeg den socialkonstruktivistiske og kompleksitets­teoretiske organisationsforståelse især i opgaveløsningen og i den enkeltes erfaring med at løse opgaver i fællesskab og skabe motivation.

Denne bygger på en grundantagelse om, at udfordringer skal vurderes og løses i en større (organisatorisk) helhed, og at den konkrete kontekst er altafgørende for, hvordan udfordringen bør løses.

En række eksempler på uhensigtsmæssige sammenstød mellem forskellige organisationsforståelser har udspillet sig inden for de seneste par år. Blandet andet i beskrivelsen af en stor gruppe medarbejdere på et universitet og en rådgivningsvirksomhed, der kollektivt sagde deres arbejde op og flyttede over til en anden konkurrerende virksomhed.

Medarbejdernes begrundelser var i begge tilfælde en oplevelse af ikke at blive hørt samt en manglende medindflydelse på en omstrukturering af det daglige arbejde. At der var tale om et „skrivebordsarbejde“ uden forståelse for, hvad der faktisk blev produceret i de to organisationer.

Jeg kan ikke vide, om kritikken har været berettiget, men kan konstatere, at de negative konsekvenser af sammenstødet har været stort for dem, der har tabt højt specialiserede medarbejdere og dermed et ikke ubetydeligt tab i omsætning og overskud.

Lidt karikeret kan man sige, at den rationalistiske organisationsforståelse især dominerer indenfor topledelse, mens den kompleksitetsteoretiske organisationsforståelse især er dominerende inden for de nederste ledelsesniveauer, hvor man som leder har direkte og tæt kontakt med medarbejdere og kunder/borgere, altså med praksis.

Organisationsforståelse med afsæt i menneskesyn frem for maskin-syn

Der synes at være behov for at skabe en mere sammenhængende forståelse af organisationen og dens aktører, som i højere grad modsvarer de vilkår, som moderne organisationer er underlagt.

Der er behov for at finde nogle mere meningsfulde begreber til at beskrive:

• hvad en organisation er,
• hvordan en effektiv organisation arbejder,
• hvordan man sikrer den bedste kvalitet i opgaveløsningen,
• hvordan man sikrer fleksibilitet og kreativitet i organisationen.

Skal vi nå frem til en ny og mere tidssvarende forståelse af organisationer, bør vi starte med at formulere et menneskesyn, som kan underbygge og forklare de ambitioner, bestræbelser og den drivkraft, som karakteriserer os som mennesker på en ny måde, og som kan fungere som en konstruktiv ramme for organisationer og deres aktører.

Her oplever jeg, at personalismen kan tilbyde organisationsteorien et nyt grundlag for forståelse.

Personalismen ser mennesket som:

• relationelt – mennesket har brug for et tæt og engageret samspil med sine medmennesker for at trives og udvikle sit potentiale,
• engageret – mennesket udfolder sig ved i frihed at tage ansvar for sit eget liv, men også for sine medmennesker og for samfundet,
• havende en iboende værdighed – værdigheden kan aldrig relativeres eller formindskes, og ingen medmennesker eller grupper/samfund må undertrykke eller krænke denne.

På hvilken måde kan dette menneskesyn blive grundlag for moderne organisationsteori?

Hvis personalismens menneskesyn kan tilbyde os et nyt og mere moderne afsæt for forståelse af organisationer og deres dynamikker, rejser der sig en ny række af spørgsmål:

• Hvilket sprog og hvilke begreber skal vi da bruge for at beskrive, hvad en organisation er og gør?
• Hvis ikke maskinen er den dominerende metafor for en organisation, hvad skal vi så sætte i stedet?
• Hvordan skal vi konkret organisere og strukturere fremtidens organisationer – kan vi finde et alternativ til den hierarkiske organisation som grundstruktur i enhver organisation?
• Hvordan kan vi beskrive ledelsesopgaven og ledelsesansvaret, så det personlige ansvar og engagement sikres bedst muligt hos den enkelte medarbejder?
• Hvordan undgår vi at krænke den enkeltes værdighed, når det daglige arbejde er fyldt med interessemodsætninger og magthensyn?

Vejen til at finde svar på disse spørgsmål går i min optik gennem en undersøgelse af, hvordan vi skaber balance mellem nogle af de yderpunkter, som indgår i organisationsteoriens klassiske dilemmaer:

Bureaukrati vs. emergens
Hvor mange fælles retningslinjer og procedurer har organisationer brug for set i forhold til den negative indvirkning, dette måtte have på kreativitet og innovation?

Kontrol vs. frihed
Hvad og hvor meget er der behov for at kontrollere af arbejdsgange og output set i forhold til den negative indvirkning, dette måtte have på engagement og personligt ansvar?

Ensartethed vs. forskellighed
Hvor ensartet skal organisationen fremstå over for omverdenen, og hvor ensartet skal afdelinger og enkeltpersoner behandles set i forhold til den negative indvirkning, dette måtte have på tillid og fleksibilitet?

Skitse til en organisationsforståelse
inspireret af personalismen

Ud fra ovenstående balancer i organisationsteorien vil jeg nedenfor forsøgsvis give et bud, en skitse i stikord, på en personalisme-inspireret organisationsforståelse.

Accepterede principper og ambitioner samt feedback i tæt samspil med brugere og medarbejdere

• Vi må arbejde på at opbygge en mere uformel og ikke-hierarkisk organisation baseret på nogle centrale, accepterede styringsprincipper, som gør det let for organisationen at dele feedback mellem organisationens forskellige dele.
• Organisationens aktører bør organiseres omkring de kerneopgaver, som organisationen skal løse, og i tættest mulig samspil med den omverden eller kontekst, som kerneopgaven skal skabe værdi for.
• Organisationer bør herunder formulere en tydelig ambition i forhold til den ønskede balance mellem kontrol og frihed, mellem bureaukrati og emergens osv., som løbende kan hjælpe organisationen med at korrigere egne handlinger.

Dialog som styringsredskab
samt relationel koordinering som arbejdsform

• Vi må arbejde på at rehabilitere samtalen i organisationer. Vi må gøre sproget og dialogen til organisationens vigtigste styringsredskab til at skabe sammenhæng og retning – på bekostning af den skriftlighed, som i dag er dominerende.
• Vi må skabe strukturer, som gør medarbejdere afhængige af hinanden, fordi vi ved, at de bedste beslutninger og de mest innovative ideer opstår i et relationelt samspil. Vi bør derfor organisere os på måder, som tydeliggør og udvikler de professionelle relationer mellem medarbejdere. Og vi bør definere arbejdsopgaverne på en måde, som indarbejder relationel koordinering i opgaveløsningen.

Fleksibel organisation,
der ser fejl som afsæt for innovation og læring

• Vi må arbejde for en mere fleksibel organisation, som arbejder sys­tematisk med at evaluere på og lære af sine handlinger, og som tilpasser organisationen derefter. Og som accepterer fejl som en nødvendig forudsætning for udvikling og innovation.

Organisationsdiagram med fokus på opgaveløsning

• Vi må finde nye måder, hvorpå vi kan beskrive, hvordan magten og beslutningskompetencen i en organisation er fordelt. Et moderne orga­nisationsdiagram, som ikke kun fokuserer på magtfordelingen, men i højere grad på opgaveløsningen.

Værdiledelse med fokus på sensemaking, ægte relationsopbygning og troværdighed

• Vi må fortsætte arbejdet med at redefinere ledelsesopgaven og lederens rolle i organisationen fra et klassisk command and control perspektiv, til et mere værdiorienteret perspektiv, som handler om at skabe mening ved at opbygge og styrke de professionelle relationer i organisationen. Dette stiller krav til den enkelte leder om etik, transparens, troværdighed og personlig integritet.

Tillidsbaseret ledelse og konstruktiv feedback

• Vi må behandle den enkelte medarbejder værdigt ved at vise tillid og ved at tro på, at den enkelte person af egen drift er ansvarlig og i stand til at træffe pragmatiske og fornuftige beslutninger. Vi må udvikle en praksis for feedback og samtale om, hvordan vi følger op på handlinger, som kan adressere det kritisable eller ufornuftige på konstruktive og fremadrettede måder.

Decentralt råderum og beføjelser som vejen til engagement og handlekraft

• Vi må have som fælles udgangspunkt, at medarbejderens engagement og ressourcer er det, der skaber den største handlekraft i organisationen. Det er den medarbejder, som er tættest på kerneopgaven, der har den største viden om, hvad de bedste løsninger vil være. At give den enkelte medarbejder lov til at udvide og formulere sit råderum, vil skabe engagerede medarbejdere.

Ovenstående skal naturligvis forstås som en skitse, som der til stadighed vil være brug for at udforske, udvikle og uddybe.

Litteratur

• Reed & Hughes (1992) Rethinking organization, Sage Publications.
• Andersen & Søndergaard (red) (2012) Systemisk projektledelse, Samfundslitteratur.
• Storch (2012) En systemisk organisation, Mindspace.
• Vikkelsø & Kjær (2014) Klassisk og moderne organisationsteori, Hans Reitzels forlag.
• Morgan (1997) Images of organizations, Sage Publications.
• Evans & Holmes (red) (2013) Re-tayloring management. Scientific Management a century on, Farnham: Gower.
• Waring (1991) Taylorism trandformed, Chapel Hill.
• Tsoukas & Chia (2002) „On organizational becoming“, Organizational Science vol. 13.
• Gittell (2010) Relational Coordination: Guideline for Theory, Measurement and Analysis, Research paper, Brandeis University.
• Elmholdt, Keller & Tanggaard (2013) Ledelsespsykologi, Samfundslitteratur.